00 OKR工作法：组织目标管理的神器

OKR是一套目标管理方法论，一个包括了从目标制定，目标实现过程的管理，再到目标完成的效果评价的系统工程。也可以用来管理学习、生活。

解决“唯 KPI 论”难题，灵活获得组织绩效
解决组织增长问题，保证组织目标落地执行
提升组织文化建设和领导力，激活组织中的人

01 目标管理发展：OKR 之前，大家都在用什么管理组织目标？

第一阶段：MBO(Management by Objectives, 目标管理)
第二阶段：SMART原则。Specific, Measurable, Attainable, RFelevant, Time-bound
第三阶段：KPI 关键绩效指标。二八原理
第四阶段：BSC平衡记分卡
第五阶段：目标与关键成果(Objectives and Key Results)
- 我要去哪？答案就是目标(Objective)
- 我如何能达到那里？答案就是关键结果(Key Results)

02 OKR 价值：为什么互联网公司都在用 OKR？

对业务：OKR 可以推动业务变革并支撑业务长期成功发展
对经营：OKR 可以灵活应对组织经营环境的 VUCA 化。VUCA 指什么？就是不稳定（Volatile）、不确定（Uncertain）、复杂（Complex）和模糊（Ambiguous）。
对组织能力：OKR 可以全面提升组织能力，制胜互联网下半场。领导、激励、文化三个维度的建设
对个人：OKR 可以激活组织中的知识工作者，助力组织绩效突破和创新。(目标感、成长、自主性)

03 OKR 与战略：OKR 如何解决组织增长问题？

组织的目标是如何确定的？组织经营者在从事一项事业时都应该有自己的经营理论，这个经营理论首先需要解决三个基本问题：

一是组织的愿景是什么？
二是组织的特殊使命是什么？
三是完成组织使命所需的核心能力是什么？

由战略确定的组织目标，需要帮助组织解决增长的问题，并把增长反映在多维度的指标上。(交易额、收入、用户、利润)

Objective 就是目标，Key Results 就是多个关键结果。结合本课时上两个小节的分析，OKR 中的 O 对应的其实是战略确定的组织目标，KR 则对应的是所选战略方向的增长指标

OKR = 战略方向（O） + 多个增长指标（KRs）

李彦宏2019 OKR:

04 OKR 生成：各层级的 OKR 要遵循什么规律？

公司 -> 部门 -> 个人

个人 OKR 生成规律：上下对齐；自驱；外部支撑三种来源。

这就是生成个人 OKR 的规律，当工作中个人去制定 OKR 时，需要注意从上往下的对齐拆解以及横向的支持，并能基于自己的能力自驱给组织创造额外的绩效价值，通过个人自驱型 OKR 的设立，就能把 OKR 鼓励挑战和自驱的理念落地。

05 O：什么样的 O 得领导赏识？

2019 快手OKR

O：通过“K3”战役，在 2020 年春节前后，快手达 3 亿 DAU。
KR1：依靠极速版，春节前 DAU 峰值突破3 亿。
KR2：通过丰富垂类内容、大量签约 MCN、进行活动策划和运营、给予流量扶持等做法来保持留存率，保证春节前 DAU 峰值突破3 亿。
KR3：依靠春晚红包，春节后三个月 DAU 平均值达到3 亿。

O的迭代属性。

接下来，我通过列举个人 2020 年 Q1、Q2 和 Q3 季度某个 O 的 3 种写法来说明 O 的迭代属性。

Q1 该 O 的描述：京东 OKR 工作法落地和执行，帮助全部门高质量完成业务目标。
Q2 该 O 的描述：京东 OKR 工作法落地和执行，高质量完成业务目标，灵活进行组织绩效管理。
Q3 该 O 的描述：京东 OKR 工作法落地和执行，高质量完成业务目标，灵活进行组织绩效管理，并激活组织中的个体。

写好 O 遵循 4 个原则：

纵向和横向对齐
本季度切实可行
聚焦性。每个人的 O 的数量在 2-5 个是合理的，不能不饱和，也不能太分散没聚焦
融入自驱&挑战理念。自发挑战一些额外的对组织有价值有突破的工作

O 遵循了这四个原则，就确保了我们在组织中制定 OKR 的有效性。

注意纵向和横向对齐，不仅关注组织战略目标落地，也要支撑外部目标的协作和完成；
遵守切实可行的原则，确保 O 实现的合理性，杜绝“虚荣目标”；
把控 O 的数量，聚焦高质量的产出，以防什么都做却什么都做不好；
在 O 中融入自驱&挑战理念，让每个人都能发挥价值，创造出更多绩效。

O 的 4 种类型(按照优先级排序)：

营收型。比如提升商家 GMV 和 ISV 商业化金额
用户型。比如提升用户购物体验、页面的使用体验
效率性。开发效率
能力提升型：提升业务能力、提升员工能力

06 KR ：写好 KR 的万能公式

KR 的增长属性，KR 要能回到组织增长。

写好 KR 需要遵守 4 个原则：

过程量化且结果量化。时间+产出的形式进行量化，比如 XX 月完成 XX 功能的上线； XX 月底完成项目方案的讨论和制定
- 案例1：通过每两周拍摄 1.5 个短视频的方式来记录所有敏捷团队的敏捷过程，在微信领域每个视频平均阅读和传播达到 UV300 以上
- 案例2：Q2 通过京粉为京东主站拉新 1000 万
- 案例3：依靠快手极速版，春节前 DAU 峰值突破 3 亿
时限性。不要超过一个季度。时限是为了效率
多维度支撑 O 的实现。多维度体现在 KR 的数量，一个 O 包含 3-5 个左右 KR。产出关键的成效作为 KR，可以两周或者月为周期带来的产出或者效果进行制定。
具备挑战性。一个和行业比，一个和自己比

写好 KR 的万能公式

案例：

业务案例1：通过极简入驻的方法，Q3缩短商家平均入驻时长达10天。
技术案例2：通过实践骨架屏技术，Q3让商家满意度达85分。

万能公式：通过 XXX 方法，在 XXX 时间点，达到 XXX 成效。

“通过XXX方法”，就是指具体实现目标的路径、措施或是手段。
“在XXX时间点”，意味着要有时限的概念。
“达成XXX成效”，说的就是要有获得结果的量化效果。

目标的制定，必须首先考虑给用户/客户带来什么价值，解决什么问题，这是企业经营能立足的根本。

升级后的万能公式：通过XXX方法，解决(用户/客户)XXX问题，在XXX时间点，达到XXX成效。

业务案例 1：通过极简入驻的方法，解决商家入驻流程复杂，学习成本高的问题，Q3 缩短商家平均入驻时长达10天。
技术案例 2：通过实践骨架屏技术，解决前后端分离中页面加载白屏过长导致用户体验差的问题，Q3 让商家满意度达 85 分。

07 案例实战：教你写出高质量的 OKR

08 流程：你应该这样制定、管理 OKR!

在以季度运营 OKR 的节奏中，每个季度，我们都需要让个人、团队和部门都能基于 OKR 的工作流程来展开工作。这个工作流程包含了三个阶段：

季度初的 OKR 制定；
- KR 要有负责人
- 涉及到外部依赖，需要及时和依赖方、配合方去人可行性
- leader 尽可能及早参与
- KR 需要多次讨论和梳理完善
季度过程中的 OKR 检视和调整；以日、周、季为单位
- 日：每日站会。1.昨天进度 2.今天计划做什么 3.遇到的困难和阻碍，需要谁协助
- 周：周会、周报。
  - 关注每个 O 下的 KR 进度和风险
  - 说明每个 KR 以周为单位，具体拆分出来的工作任务项完成情况
  - 跟进变化和新增的 OKR
- 季中：整体 OKR 盘点
  - 讨论既定 OKR 的完成进度，以及存在的变化、问题和风险。
  - 共识新出现的 OKR 推进情况，以及在季末的阶段性 KR。
  - 对识别出的重大问题和风险，共识后续专题讨论的时间。
季度末的 OKR 闭环管理。在京东内部，季末我们会对每个 KR 进行评分，评分维度分为了“远超预期：1分”“优秀：0.7分”“一般：0.3分”“无进展：0分”4 种
- 自评的方式，就是自己给自己依托 4 个评分维度对每个 KR 进行完成结果的选择。
- 他人评价的方式，就是让完成该 OKR 的相关方从 4 个评分维度进行评价。
- KR的打分是结合完成进度和 KR 的挑战难度综合的评分

09 OKR 与 KPI 的区别和联系

关于年度带孩子成长目标的 OKR 和 KPI 写法:

O：让孩子快乐、健康的成长到10 岁
KR1：今年陪伴孩子至少出去旅游一次，让孩子了解大千世界。
KR2：今年让孩子掌握游泳体育运动，并和宝宝每个月能一起去游泳馆游一次。
KR3：今年鼓励宝宝读 3 本关于名人传记的书，开拓宝宝的思维和认知。

KPI: 孩子长到 10 岁

KPI 过于偏向数字结果，OKR 展现形式既有过程，也有结果。

经营假设：OKR 灵活实现绩效方式，基于对经营环境不确定，是需要探索式前行的假设。

10 激励：如何用 OKR 激活你的团队

如果组织中导入了 OKR，HR 就要表态整个绩效评估必须要转移到 OKR 上来进行，管理者也是参考 OKR 中的实际绩效产出及 OKR 闭环管理时的评分来给下属打绩点，这样的激励机制才能起到利用 OKR 来引导组织中的群体产生更高绩效。

通过 OKR 让个人目标和组织目标合二为一

在 OKR 的制定过程中，个人的 OKR 生成主要来自 3 个方面：

1、和上级对齐 2、自身岗位职责自驱 3、外部支撑相关

通过 OKR 激发工作的内在动力

明确的目标、工作更加自主、人能够获得成长、做事情有明显的推动进展感，这些内在动力都能极大地促成人对工作的热情，从而更好去完成工作目标，取得更高绩效结果。内在激励的应用一定要围绕组织目标的制定和工作过程展开，也就是围绕 OKR 制定和实现过程来做，激发出真正能让人产生工作意愿、更好产生绩效结果的内在动力，才是有效内激励。

在京东内部，基于 OKR 工作方式的内激励，我们做了如下实践：

OKR 制定好后，会让团队进行“OKR 解码”，发起 OKR 整体解读和共识会，让每个人都能非常清晰地知道团队的所有工作目标。（明确的目标）
让团队所有的 OKR 都通晒在内部的 OKR 系统上，还会建议把 OKR 打印贴出，直接透明在团队工作周围的物理看板上。（明确的目标）
在物理看板上，会结合纵向泳道 to do | doing | done，把 OKR 拆解出来的工作任务进展透明出来，并做及时更新。（管理 OKR 实现过程且带来进展感）
让团队自主建立基于 OKR 工作的每日站会，但不干涉具体会议内容，更关心团队在实现目标过程的问题和阻碍解决。（更自主、推动问题解决带来的进展感）
在打绩效时，综合考虑 OKR 中个人的方法论沉淀和影响力情况，这一点甚至纳入在京东高职级晋升的汇报 PPT 模板中。（个人成长）

通过 OKR 建立上下级良好的工作关系

除了早会，还有按周开展的周会，按重要项目开展的月会，开这些会的目的，是给了上下级能够正式沟通的机会，互相探讨问题，交换意见，保持信息上下流动，从而带来工作过程的信任。

尤其在 O 的选择中，聚焦营收、用户、效率和能力维度，就是在让制定的目标都是以价值导向，因为这些就是组织绩效的构成维度。所以， OKR 所有的理念和相关实践都是为了更好地获得绩效而在努力。

只有基于绩效的公平的激励，才能让人真正满意，让人更有持续的工作动力。

11 文化：OKR 文化的塑造和沉淀

什么是文化

人工饰物: 初进一个群体，看见、听见与感受到的一切事物
外显价值观: 理解并感受到的价值判断、信奉的理念
基本假设: 潜意识的、视为理所当然的

塑造 OKR 文化

调思维: 在组织内部，我们可以采用持续的培训、分享、讲座、思维大赛等方式来传播 OKR 思想。
- 对环境：未来充满不确定性，需要拥抱变化，不断迭代试验前行。
- 对人：每个人都能被激活，发挥作用，才能抓住更多机会。
- 对业务：战略不仅仅是制定，更重要的是如何落地执行拿到增长结果。
- 对组织：组织目标实现过程中的管理、领导、激励和文化建设的能力影响着绩效完成。

做管理。管理聚焦的这四个维度的具体 OKR 实践，背后都遵循着 OKR 所代表的拥抱不确定性、以人为本、增长导向、重视过程的理念，是 OKR 理念在管理实践维度的具象化。
- 目标：短期小目标、员工参与 OKR 制定、含有增长量化指标。
- 事：优先级、周会把控 OKR 变化情况、透明事的物理看板。
- 人：可随时更新 OKR、鼓励自驱型目标的设立。
- 结果：考核以实际增长绩效导向、OKR 结果通晒、互相评分。

定规则: 建立两个核心机制
- 流程机制：基于 OKR 打造组织中目标管理的流程。
- 激励机制：基于 OKR 来进行组织中的激励设计。

如何沉淀 OKR 文化

人物标杆
事迹和故事
工具和产品
书籍和文章
装饰和符号

12 变革：OKR 转型难点及解决方案

OKR 转型的顶层设计

这是一个组织系统
考虑系统中的人
考虑人与人的交互

难点与挑战：

如何以组织的形式落地 OKR？
如何让人能更容易产生应用 OKR的行为？
如何让 OKR更有效地扩散开？

如何以组织的形式落地 OKR

在正式组织里做任何事情，我们都是回到目标以及相匹配的职责上。

OKR 覆盖度
OKR NPS
OKR 实现过程管理能力水平

如何让人更容易产生应用 OKR 的行为

个体的行为受到动机、能力和触发三个变量的综合影响。那么，在组织里，我们就需要从这三个变量切入，来解决人怎么才能更容易产生应用 OKR 的行为。

如何让 OKR 更有效地扩散开？

在做变革时，为了避免上来就“一刀切”给组织带来的风险，我们需要先做试点，然后总结试点的成功经验，继而再规模化铺开。

首先在组织中要成立 OKR 变革小组，由变革小组来牵头做 OKR 试点，试点运营 OKR 一段时间后，需要基于试点总结提炼 OKR 解决的组织问题和带来的价值，然后设立 OKR 变革小组的工作目标，把 OKR 工作法推向全公司。